では、例えば時代の変化によって同じ描く力でもスコープが変わる、同じまとめる力でも社内ではなく社外の人をまとめる、といったように、それぞれの軸の中で特徴的な変化がありましたら教えてください。

経営者力診断では対象者のレイヤーごとの特徴も見ています。弊社では幹部人材と経営人材という言葉を使っており、幹部人材は一般的にいう課長・部長などいわゆる中間管理職、一方の経営人材は一般的にいうと執行役員や取締役社長を指します。

そしてこのレイヤーで見た結果として興味深い点がいくつかありました。まずは共通点として、⑤学び続ける力はポジション・レイヤーに関係なく大事であることが分かりました。この力のある方は、どのレイヤーにいる方でもかなり活躍されています。

一方、その他の4つの力は、先ほどの幹部人材と経営人材でメリハリがあることも分かりました。

まず中間管理職である幹部人材でいいますと、③遂行する力と④リーダーシップ力が一番強く求められます。会社のなにがしから名を受けて組織を率いていく、それをちゃんと実行して結果を出すところを任されているのが部長・課長なので、こうした2つの力が非常に求められます。そしてちゃんと機能できている方に関しては、この2つの力を一定以上持っているマネジメントの方が多いです。

問題は経営人材の方々も、わりと③遂行する力と④リーダーシップ力に偏っていることです。経営力診断で定義する経営人材に必要な力は①描く力と②決める力であり、こうした人材こそ、今まさに強く求められていると思います。

この①描く力と②決める力が弱いトップマネジメントの方が、失礼ながら大手の方に多いです。

例えば製造業の幹部人材として優秀で、そこで愚直に真面目に仕事をして昇進昇格を重ね、役員や取締役などになります。オーナー企業であれば問題ないかもしれませんが、今は社長が言ったことをやっていればいい時代ではありません。本来は各部のトップがいろいろな状況を察知してタフな判断をしていくべきで、実際そうした方が活躍しているかと思います。

しかし日本人全般で大きく見ると、管理職の中でも上位の方が発揮しているのが、メンバーを鼓舞したりまとめたり面倒を見たり…といったリーダーシップです。たしかに得意な方も多く、一定以上の力を持っている方も少なからずいます。こうした方がそのまま経営層へ上がってしまいますが、そのレイヤーで本来発揮するべき力は、変化する局面の中において大きな意味での状況をつかんでいくことです。

ゲームチェンジやパラダイムチェンジを進めていかなくてはならない環境で、幹部人材の方がそのままのスキルセットで経営人材となってしまうと、企業のマネジメント自体が変革しません。こうした階段を上るときにリーダー自身が変わっていかなくてはならず、そのために必要となるのが⑤学び続ける力といえるかもしれませんね。自ら学び、自らを変えられる人は、うまく幹部的なスキルから経営者的なスキルにアップデートできるかと思います。

それでも、特に大企業においては、過去の経験に引っ張られて変わりづらいという大きな問題があるのでしょうか。

成功体験というのは全部捨てる必要はなくて、大事なところもありますし、無駄を省けるといった意味では良い面もあると思います。ただしそれまではそれで問題なかったけれど、それが通用しなくなる、といったことが頻繁に起こります。特に優秀な幹部層のリーダーの方こそ、気をつけていただきたいポイントです。